TEMA 3. ACCIONES DEL HABLA -Parte 2-

 

 

ACCIONES DEL HABLA

-PARTE 2-

 

 

INTRODUCCIÓN

 

En el tema anterior se dijo que cuando interactuamos no solo escuchamos las palabras, el tono de la voz y el lenguaje no verbal, también escuchamos las acciones propias del hablar, que son comunes a todas las lenguas y culturas del mundo. Tales acciones, como juzgar, afirmar, prometer, preguntar, proponer… tienen una intencionalidad específica, que es necesario distinguir para que una conversación sea productiva. También se dijo que cada vez que hablamos estamos haciendo algo, no solo pasando información o describiendo los fenómenos que acontecen.

 

Los líderes de las organizaciones durante la mayor parte de la jornada laboral están inmersos en conversaciones (preguntando, proponiendo, declarando, evaluando, pidiendo, negociando…). Todas ellas están vinculadas con la coordinación de acciones, a partir de un conjunto coherente de compromisos. Cuando las personas logran coordinarse con éxito en estas conversaciones, la acción sucede, la confianza aumenta y las relaciones se fortalecen.

 

Una coordinación deficiente, por el contrario, es una fuente importante de errores, pérdidas e insatisfacción y destruye la confianza entre las personas implicadas. En el entorno actual, cuando la agilidad en la respuesta a los clientes es fundamental, las empresas no pueden darse el lujo de coordinar acciones de forma improductiva.

 

 

 

 

Coordinar acciones con otros de manera más efectiva y saludable, mediante cuatro movimientos básicos que ayudan a comprometerse genuinamente y, por lo tanto, a prestar un servicio de calidad, mientras se alimentan las relaciones de confianza.

 

 

 

CONVERSACIONES PARA LA ACCIÓN

 

Como te diste cuenta en el tema anterior, cuando conversamos hacemos que las cosas sucedan. Es mediante el lenguaje que podemos coordinar las actividades y hacer que las realidades que queremos a futuro se den. Ello conlleva hacer compromisos con nosotros mismos y con los demás, de tal forma que quede claro quién hará tal cosa, en qué condiciones, en qué tiempo y a satisfacción de quién. Por lo tanto, según sea la forma como hablamos la ación puede ser coordinada o descoordinada, productiva o improductiva. 

 

Comencemos por revisar dos situaciones que son cotidianas en las organizaciones:

 

 

 

 

 

Generalmente las empresas han puesto su atención en mejorar los flujos de producción mediante acciones de ingeniería y, también, han mejorado las tecnologías informáticas que han hecho posible que las personas tengan un acceso rápido a la información. Sin embargo, siguen existiendo demoras y reprocesos por los problemas de coordinación entre los miembros de los equipos.

 

Para revertir este ciclo de desconfianza y de falta de coordinación, es necesario que prestes atención a la forma como conversas en el contexto de trabajo y de la vida en general. Como antes se dijo, cuando somos competentes para conversar se generan nuevas realidades, mediante promesas y compromisos que hacemos con nosotros mismos y con el otro. Esta acción de coordinación tiene cuatro movimientos básicos, de acuerdo con lo que plantea Fernando Flores en su libro “Conversaciones para la acción”.

 

Estos movimientos que forman parte del siguiente gráfico, se explican a continuación.

 

 

Como se dijo, desde el comienzo, las acciones de pedir, ofrecer, prometer, declarar, evaluar… están presentes en todas las culturas, y pueden observarse en cualquier situación donde las personas realizan un compromiso para la acción futura. En una organización, por ejemplo, este flujo de conversación para la acción se aplica en cualquier rol, dado que es la forma natural de hacer que las cosas pasen. Así, por ejemplo, un presidente les pide a sus ejecutivos llevar a cabo los planes estratégicos que necesita la organización para acercarse a los resultados que han visionado en un período dado. Un gerente se ofrece hacerse cargo de una de las acciones del plan. Un integrante de un equipo se ofrece a presentar un proyecto asociado con una de las estrategias del área. El jefe de producción le pide a mantenimiento arreglar uno de los equipos de su proceso. En todos estos ejemplos se ha iniciado una conversación para la acción.

 

¿cuáles serían los pasos siguientes?

 

1.  Cada una de estas personas, en su respectivo rol,

debe iniciar una conversación con su cliente para negociar

las condiciones de satisfacción y el tiempo de entrega.

 

2. El cliente y el ejecutante comparten inquietudes

que hacen que las condiciones de satisfacción sean relevantes.

 

 

3. El cliente y el ejecutante deben estar atentos a si existe

un trasfondo de obviedad compartido en relación con lo

que se les está pidiendo.

 

4. Aceptadas las condiciones, el cliente y el ejecutante

generan un compromiso como resultado de

dos promesas mutuas.

 

5. El ejecutante se dispone a cumplir con su

compromiso coordinando acciones con otras personas.

 

 

6. Si cambian las condiciones durante el proceso

de ejecución, se hacen recompromisos. Ejemplos:

cambio en las prioridades, inconvenientes  con un proveedor,

cancelación de una reunión clave para el proyecto, etc.)

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 7. El ejecutante reporta su terminación.

 

8. El cliente declara su satisfacción.

 

 

 

De acuerdo con el ciclo de la acción efectiva se concluye que: el pedido/oferta debe ser realizado por alguien en particular, de una determinada manera y con ciertas condiciones que se deben cumplir. Una vez inicia la ejecución hay que estar atentos a que dichas condiciones se cumplan, para que, al final, el cliente pueda declarar su conformidad. De no darse estos movimientos conversacionales aparecerán quiebres de confianza a lo largo del ciclo y, con ellos, reprocesos, incomodidades, conflictos, etc.

 

A continuación se da una breve explicación de las acciones del habla que forman parte de estos cuatro movimientos conversacionales.

 

PEDIDOS Y OFERTAS 

 

Como te pudiste dar cuenta en el ciclo anterior, existen dos formas de iniciar una conversación para la acción: hacer un pedido o hacer una oferta. Para distinguir entre ambos actos del habla revisa los siguientes ejemplos:

 

El jefe de producción le dice a Pablo su colaborador: “por favor, necesito que mañana asistas a la reunión con el equipo de calidad para que te hagas cargo de x situación…”. En este caso, el gerente, está en el rol de cliente, pidiendo que Pablo haga algo por él. Si Pablo se compromete a estar presente en dicha reunión, lo convierte en el ejecutante.

 

Veamos a los mismos protagonistas en otra situación desde perspectiva de la oferta. El jefe producción le dice a Pablo: “Te puedes ir a cumplir con el compromiso que tienes con tu hijo, que yo te cubro en la reunión con el equipo de mercadeo”. En este caso, el gerente está en el rol de ejecutante ofreciendo hacer algo por él. Si Pablo acepta su oferta, lo convierte en el cliente.

 

Las personas hacen pedidos u ofertas para hacerse cargo de las preocupaciones que tienen sobre el futuro de una situación, contando con el otro. Sin embargo, no siempre, por no decir pocas veces, somos competentes en hacer peticiones de forma cuidadosa y responsable. A veces lo que hacemos es informar (“estos puestos no tienen completa su descripción”), exigir u ordenar (“¡hay que hacer esto urgente!”). Otras veces solo tenemos expectativas y no hacemos los pedidos que hay que hacer.

 

A continuación  se muestran dos situaciones gracisosas que revelan la dificultad que a veces tenemos con hacer pedidos directos.

 

PRIMERA SITUACIÓN: Conversación de una pareja

 

Esposa: Mi amor…hoy es San Valentín…–

-su intención es que la invite a salir a algún lugar para celebrar-.

 

 

El esposo, elevando la vista por encima de un libro,

y con una pícara expresión de “no se de qué me hablas”, le responde:

– Ah… ¿y hay que ir a misa?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

PROMESAS Y COMPROMISOS 

 

Después de hecho un pedido o una oferta, el cliente y el ejecutante comienzan el proceso de negociar condiciones de satisfacción y tiempos de entrega. En este proceso hay que considerar que no se pongan en riesgo compromisos anteriores y, si es del caso, renegociar las fechas de entrega, según sea la prioridad.

 

La fase de negociación concluye con dos promesas mutuas que llevan al compromiso. Uno de ellos promete entregar a tiempo y con las condiciones de satisfacción que han sido negociadas, y el otro promete hacer algo con dicha entrega.   

 

Lo más importante durante esta fase es preguntarle al cliente por sus inquietudes, para ayudarle a diseñar las condiciones de satisfacción más convenientes. Las inquietudes tienen que ver con lo que nos importa, y son las que al final motivan nuestras acciones. Es escuchando las inquietudes donde existe la posibilidad de lograr acuerdos para la coordinación efectiva de acciones.

 

En esta conversación se hace indispensable considerar el contexto de obviedad que se comparte entre las personas que están conversando sobre una acción en particular. Es tan inadecuado repetir información que el otro ya conoce, como omitir información que el otro desconoce. En cualquiera de los casos la comunicación se hace improductiva además de molesta.

 

 

 

 

EJECUCIÓN Y DECLARACIÓN DE CUMPLIMIENTO

 

Una vez que el cliente y el ejecutante llegan a un compromiso, el futuro cambia para ambos. El cliente asume que se atendarán sus necesidades e inquietudes y podrá dirigir el foco a otro asunto de su gestión. Por su parte el ejecutante debe hacer algunos ajustes en su agenda para reorganizar otros compromisos y poder entregar a tiempo, con las condiciones de satisfacción acordadas.

 

Durante la fase de ejecución es importante estar atento a las contingencias que puedan poner en riesgo el compromiso. Por eso el ejecutante debe informar oportunamente al cliente y a todos los involucrados, cualquier novedad o cambio inesperado y emprender las acciones del caso, incluyendo la revocación del compromiso. Declinar un compromiso es mejor que quedarse callado y no hacer nada al respecto, porque cuando no se revoca oportunamente el cliente seguirá contando con el otro y perderá oportunidades de encontrar otras opciones.

 

Esta fase concluye cuando el ejecutante declara que ha finalizado el trabajo con las condiciones de satisfacción acordadas y presenta el producto al cliente o informa sobre el servicio prestado.

 

 

 

ACEPTACIÓN O DECLARACIÓN DE SATISFACCIÓN 

 

Cuando el ejecutante declara la finalización, se podría pensar que el trabajo ha concluido. En la cotidianidad de la gestión muchos aceptan que la conversación finaliza en este punto. Sin embargo, desde la perspectiva de la conversación para la acción, aún no se puede decir que el ciclo terminó.

 

En este momento el cliente evalúa si lo que entregó el ejecutante satisface sus inquietudes iniciales. Entonces en este punto el ejecutante espera los juicios del cliente en relación con las condiciones acordadas desde el inicio. Una vez el cliente declara la satisfacción con lo entregado (muy bien, gracias, esta correcto…), se completa la conversación para la acción. De lo contrario se inicia nuevamente el ciclo o se llega a otro tipo de acuerdo.

 

Cuando se trabaja con grandes proyectos, el cliente y el ejecutante pueden acordar una reunión posterior a la entrega del trabajo, para conversar sobre los aprendizajes y como coordinarse de forma más efectiva en este sentido.

 

 

 

 

 

 

 

Para conocer otros aspectos relacionados con las conversaciones para la acción, te recomendamos realizar las siguientes lecturas:

 

• Libro " Caleidoscopio del liderazgo transformacional" páginas 63-78., Capitulo 2

• Libro “Conversaciones del líder consciente”, págs. 89-98

 

A continuación encontrarás una presentación que enfatiza algunos de los conceptos vistos anteriormente sobre las conversaciones para la acción, fundamentadas en auténticos compromisos.

 

 

CUIDAR LA CONFIANZA

 

A lo largo de este entrenamiento se ha dicho que la cultura organizacional está conformada por redes de conversaciones, diferentes espacios de convivencia. En esos espacios hay una manera particular de hacer las cosas, pero sobre todo una forma en que la gente se relacionan mientras hace gestión. Y esto es lo que le da a la cultura su propia identidad. Por lo tanto, el malestar o bienestar que tales espacios culturales generan depende exclusivamente de la forma como sus miembros interactúan entre sí; ¿lo hacen desde la desconfianza, el miedo y el control? o ¿desde la confianza, el amor y la responsabilidad. 

 

La confianza la construyes en la relación con los otros, cuando muestras verdadero interés por sus inquietudes y sostienes con rigor los compromisos que surgen mientras estas coordinando acciones con esos otros. Cuando confiamos en alguien juzgamos que esa persona es sensible a nuestras inquietudes y, por lo tanto, cuidará y cumplirá con su promesa. Esta percepción de confianza hace que se abran las posibilidades de colaboración futura.

 

 

CULTURA DE ALTA CONFIANZA

 

Una cultura de alta confianza es el producto de la calidad de los compromisos que generamos cuando conversamos. Por ejemplo: cuando hago un juicio, me comprometo a fundamentarlo; cuando hago una afirmación, me comprometo con la veracidad de lo que digo (puedo dar evidencias); cuando hago una declaración, mi compromiso es cumplir con lo declarado (soy congruente); cuando pido u ofrezco, me comprometo a ser sincero, competente y responsable…

 

 

A continuación te proponemos hacer un reto relacionado con los compromisos que adquirimos cuando conversamos.

 

 

La confianza es un estado emocional y también un juicio. Decimos que nos sentimos confiados y también hacemos juicios acerca de si confiamos o no en alguien.

 

 

Cada vez que los seres humanos hablamos, nos comprometemos. Toda palabra que sale de nuestra boca nos compromete. De este modo ganamos la confianza de los demás o la destruimos.

La confianza se construye en las relaciones cuando demostramos verdadero interés por el bienestar de los demás y sostenemos rigurosamente nuestros compromisos. Confiar en alguien significa que puedo tener con esa persona conversaciones mediante las cuales creamos el futuro juntos.

 

En la siguiente presentación se refuerzan algunas ideas esenciales sobre la confianza

 

 

CONCLUSIÓN

 

Hemos visto que el poder de acción de un líder tiene un estrecho vínculo con saber cultivar las competencias conversacionales. Tales competencias tienen como núcleo fundamental la escucha de nosotros mismos y de los demás. Es mediante dicha escucha que podemos distinguir las acciones del habla que surgen en la conversación, sean estas afirmaciones, juicios, declaraciones, pedidos, ofertas, promesas, reclamos, disculpas…

 

La confianza que los demás tienen de ti dependerá, en buena parte, de lo competente que seas al conversar, de la manera como te haces cargo de los compromisos que adquieres mientras coordinas acciones con otros y de cómo encaras los quiebres de confianza que inevitablemente se producen durante dicha coordinación.

 

En el mundo actual se está hablando de agilidad en la gestión y de las metodologías que existen para lograrlo. Sin embargo, se puede decir que sin las competencias conversacionales ninguna metodología, por sí misma, podrá ser efectiva y, sobre todo, generadora de bienestar.

 

 

ACTIVIDAD 3. LAS ACCIONES DEL HABLA 2

 

Te invitamos a desarrollar la actividad tres y realizar las lecturas  recomendadas a continuación:

• Del libro “Caleidoscopio del liderazgo transformacional” leer páginas 63-79, capitulo 2.

• Del libro “Conversaciones del líder consciente” leer páginas 89-98.

• Artículo “Promesas, confianza e identidad pública”

Te recordamos diligenciar totalmente tu Bitácora personal y al guardar el archivo, nombralo con tu nombre y apellido.