MODULO 6 T3 FEEDBACK EN EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO

 

 

 

TEMA 3: FEEDBACK EN EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO

 

 

INTRODUCCIÓN

 

Ofrecer y recibir retroalimentación (feedback) es una habilidad que se soporta en ser asertivo, para expresar nuestros sentimientos de una manera honesta, pero con respeto y empatía por el otro, para decir lo que se necesita en el momento adecuado y de una forma sana y productiva, como ya se dijo en el módulo sobre gestión de las emociones. Se trata de no ser agresivo, pero tampoco pasivo o sumiso al conversar sobre una situación que de alguna manera nos incomoda y que afecta el desempeño individual o del equipo. 

 

Desde el modelo lineal de la comunicación el feedback se ofrece en una sola dirección: de jefes a colaboradores. Su lógica se basa en que las personas con mayor autoridad retroalimentan a las que tienen un rol de menor autoridad. Desde el enfoque sistémico de la comunicación, la retroalimentación se da en todas las direcciones. Los equipos de trabajo son sistemas complejos que se alimentan del feedback de todos sus miembros y de otros equipos con los que interactúan. 

 

Existen muchas oportunidades para que los equipos de trabajo puedan ofrecer o dar feedback de forma positiva como, por ejemplo, el que se dirige a desintoxicar los juicios  cuando reclamamos, expresamos una inconformidad o ponemos limites; el que tienen como objetivo evaluar el desempeño de los colaboradores, de acuerdo con las competencias y resultados esperados, y el que se hace en la cotidianidad de la gestión, cuando se observa un comportamiento que va en contravía de los valores y reglas compartidas. Estas formas de feedback se explican a lo largo del tema.

 

practicar conversaciones para dar feedback en múltiples vias (jefe-colaborador, colaborador-jefe y entre pares) en un ambiente de confianza y apertura, para recibir los juicios de los otros y acordar maneras de mejorar las relaciones, y el desempeño individual y del equipo.  

 

¿QUÉ ES LA RETROALIMENTACIÓN (FEEDBACK)?

 

De acuerdo con Oswaldo Romero el autor de “liderazgo en equipos autodirigidos”, el feedback consiste en dar, recibir o solicitar información relacionada con el desempeño. 

 

 

 

 

DAR FEEDBAK

RECIBIR FEEDBACK significa aceptar con humildad la información sobre mis comportamientos o mi desempeño.

SOLICITAR FEEDBACK es pedirle a otro (jefe, par, colaborador) su percepcion sobre mis comportamientos o mi desempeño.

 

La retroalimentación o feedback en las organizaciones y equipos que quieren aprender, es una conversación abierta con el jefe, un colaborador o un par, mediante la cual uno de ellos ofrece información sobre cómo nos percibe en relación con un comportamiento, que puede estar dificultando la tarea, las relaciones y la consecución de los resultados o, por el contrario, que lo pueda estar favoreciendo.

 

El feedback también es indispensable en las evaluaciones de desempeño que hace el líder a cada uno de sus colaboradores con el propósito de ayudarlo a darse cuenta de que tan efectivas están siendo sus acciones en relación con los compromisos, estrategias y resultados esperados. De este modo encontrará oportunidades para reconocer los logros y, también, para que la persona encuentre opciones que le ayuden a mejorar su desempeño.  

 

En este programa cuando se habla de retroalimentación no solo se está haciendo referencia a la devolución que hace el jefe a su colaborador en las evaluaciones de desempeño. También incluye las devoluciones que se hacen entre sí los miembros de un equipo y las que ocurren con otros grupos de relación. 

 

Lo que sigue podría ir en una infografía

Para que la conversación de feedback, correctivo o apreciativo, sea positiva y efectiva, debe cumplir con las siguientes condiciones:

 

Descriptiva y no evaluativa. Cuando describimos lo que pasó nos aseguramos de poner el foco en la situación y no en la personalidad del otro. 

 

Específica. Se trata de mostrar hechos o datos concretos y evitar hablar con generalizaciones.

 

Oportuna. Significa que el feedback debe ser ofrecido lo más cerca posible del momento en que percibimos la conducta del otro (incumplimientos, errores… o aciertos, logros…) relacionados con la tarea, la relación o el resultado.

 

Respetuosa. Cuando se trata del feedback correctivo, en vez de dar consejos, que el otro no ha pedido, hacer preguntas que promuevan el entendimiento mutuo y el logro del objetivo. 

 

TRES HERRAMIENTAS PARA OFRECER Y RECIBIR FEEDBACK 

 

Existen una variedad de herramientas con las que puedes retroalimentar al otro con el propósito de mejorar las interacciones o los comportamientos que están dificultando la coordinación de acciones y los resultados. Del mismo modo, también existen técnicas que te ayudan a dar un reconocimiento efectivo, cuando los comportamientos del otro favorezcan dichas acciones y resultados. 

 

A lo largo de este tema se explicarán tres situaciones donde se puede dar y recibir retroalimentación: aquella que tiene como propósito desintoxicar los juicios cuando se hace un reclamo o se expresa una inconformidad; otra que concentra la atención en los juicios que aparecen durante una conversación y la conveniencia o no de revelarlos (se conoce como los juicios de la columna izquierda). También se incluye la retroalimentación que ofrece el líder del equipo durante las conversaciones orientadas a evaluar el desempeño de cada uno de sus colaboradores, la cual se puede utilizar también para mejorar un comportamiento específico de alguien que comete un error o se desvía de un estándar.

 

Cada una de estas herramientas, en sus respectivos contextos, se explican a continuación con algunos ejemplos. 

 

 1.Desintoxicar los juicios

 

En el módulo sobre competencias conversacionales se dijo que los juicios son sólo explicaciones que otro tiene acerca de una realidad, más no son la realidad en sí. El problema al intercambiar juicios no radica en el juicio en sí, sino en la manera como los entregamos o recibimos. De ahí la importancia de saberlos procesar y desintoxicar para que el otro amplie su mirada y la retraolimentación sea productiva.

 

Generalmente cuando retroalimentamos un desempeño, reclamamos un incumplimiento o expresamos una inconformidad lo hacemos sin procesar los juicios, lo que genera reacciones defensivas y, lo más probable, es que la otra persona al sentirse ofendida o avergonzada, busque justificar lo que está pasando, con un mar de explicaciones que ponen el foco afuera y diluyen su responsabilidad.  

 

Como recordarás estas conversaciones ya fueron tratadas en el módulo de inteligencia emocional, pero en este tema se traen de nuevo porque están en el corazón de las interacciones productivas de los equipos de trabajo. En la siguiente presentación se muestran algunos ejemplos sobre juicios sin procesar y juicios procesados.

 

Incluir lo que sigue en una presentación con los dos personajes.

Ejemplos sobre cómo desintoxicar los juicios en las interacciones con otros

 

Juicio sin procesar	Juicio procesado
Maria, pienso que el plan propuesto es muy ambicioso, no creo que pueda desarrollarse con éxito.	María el plan que propones tiene muy claros los objetivos y que tal si las metas las defines en varios periodos de tiempo.
Fernando, tus opiniones son equivocadas, creo que no has investigado lo suficiente sobre la temática.	Fernando, tengo un punto de vista diferente al tuyo en relación con ese tema. Que tal si me escuchas para que tengas otra mirada sobre la situación.
Lucia, en las reunion siempre te apoderas de la palabra y no deja hablar a los demás.	Lucia, te propongo que seas más concreta cuando presentes tus ideas o propuestas, Por mi parte estoy dispuesto(a) a hacer lo mismo para que optimicemos el tiempo de las reuniones.
Marcos, cuando me haces un reclamo por algo, lo haces de mala manera y sin conocimiento de lo que pasó realmente.	Marcos, cuando me reclamaste por no entregar a tiempo el informe, lo hiciste con un tono de voz fuerte y no logré explicarte lo que pasó. Me gustaría que conversaramos sobre el tema.

 

Cuando los miembros de un equipo saben interactuar positivamente mientras coordinan acciones, ofrecen juicios después de procesarlos o tienen a la mano afirmaciones para fundarlo. Como se dijo en el tema anterior, esta manera de interactuar tiene consecuencias favorables en su forma de aprender y de relacionarse y, por lo tanto, en la forma como se hacen cargo del futuro, resuelven los quiebres de confianza y logran los resultados. 

 

Una de las reglas de oro de un equipo de trabajo es llegar a un acuerdo sobre cómo se van a dar retroalimentación cuando no asumen las responsabilidades asignadas o incumplen los compromisos, entre ellos las reglas acordadas. En este caso todos deben saber que cuando eso pasa, se debe tener el coraje de ofrecer al otro un feedback productivo. Esta práctica debe ser habitual y valorada durante la coordinación de acciones, puesto que constituye una oportunidad para reparar la confianza y aprender.

 

El líder debe ser competente en abrir espacios emocionales expansivos, para iniciar conversaciones con el propósito de retroalimentarsen unos a otros, en el ámbito relacional, técnico o estratégico. Es una práctica que le permite a los miembros del equipo reconocer los dominios de incompetencia y generar nuevos desafíos de aprendizaje. 

 

“Dar y recibir retroalimentación requiere amor, para contribuir al bienestar y crecimiento del otro. También requiere valor”.

Jaime Garcia y Manuel Manga

 

2.  Los juicios de la columna izquierda 

 

Como se ha venido enfatizando a lo largo de este programa, una competencia clave del líder de hoy es prestar atención a su voz interior mientras interactúa con otros. Esta habilidad conlleva estar atento a sus juicios y emociones, y ser curioso para llegar al fondo de lo que está pasando en una situación que es importante para ambos. 

 

Muchas conversaciones entre el líder y un colaborador o entre pares, son improductivas porque no saben expresar los sentimientos que aparecen durante la interacción, los cuales se almacenan e intoxican futuras conversaciones. Chris Argyris y Donald Schon, profesores, investigadores y expertos consultores en aprendizaje organizacional, proponen un ejercicio para mostrar lo que se dice y lo que no se dice en una conversación. Este consiste en hacer un cuadro con dos columnas: la de la derecha se usa para mostrar lo que el hablante dice y la columna izquierda, para revelar su diálogo interno. 

 

En el ejemplo, que se presenta a continuación, se muestra el contenido de la interacción entre Lucia, coordinadora de formación y Jorge su jefe.

 

Columna izquierda Lo que Lucia pensó y sintió pero no expresó	Columna derecha Lo que expresaron Lucia y Jorge
Casi que no logro un espacio para resolver este tema. Es difícil hablar con él.	Lucia: Buenos días Jorge, sabes que tenemos una dificultad con el proveedor de la formación.
Siempre está de afán, y parece que no se da cuenta de la importancia de esta formación	Jorge: Tengo cinco minutos porque el gerente cito a una reunión a última hora.
Estas personas están pendientes de esta formación que es tan importante para su proyecto.	Lucia: El proveedor que habíamos seleccionado está incapacitado. Y el equipo que comienza el nuevo proyecto debe estar formado para final de este mes.
Es como si no le importaran los costos que este retrazo conlleva. Parece ser que poco valorara este proyecto. Tampoco se muestra empático con las personas que están esperando.	Jorge: Si claro esto dificulta el arranque, pero tampoco es tan crítico esperar unas semanas más. Ya tengo que irme, luego conversamos…

 

“La columna izquierda no es una elección, ocurre con independencia de la voluntad de la persona”.

Fred Kofman

 

Jorge, el jefe de Lucia, está tan apurado y ensimismado en sus cosas, que no logra reconocer los sentimientos de ella mientras conversa. Si fuera más empático posiblemente se hubiera dado cuenta, por el tono de la voz, la mirada, los gestos o la postura, que Lucia tenía inquietudes que no estaba expresando.

 

Por su parte, Lucia, entra con prejuicios a la conversación (cuando dice “es difícil hablar con él” o “siempre está de afán”) y, durante la misma, hace una serie de juicios que muestran su inconformidad respecto al apoyo de su jefe (“parece que no se da cuenta…”, “es como si no le importara…”). 

 

Qué hacer con la columna izquierda

 

Si Lucia hubiera hecho consciente el contenido de su columna izquierda, hubiera podido expresar su inconformidad y no hubiera dejado ir a Jorge, hasta no tener nuevamente un espacio para terminar la conversación. En este sentido habría podido decir: “Jorge, entiendo tu afán, y quiero decirte que cuando dices “tampoco es tan crítico…” eso a mi me hace sentir frustrada y también avergonzada por el compromiso que tengo con las personas que están esperando esa formación”; por eso te pido que me des otro espacio para terminar esta conversación. Como te pudiste dar cuenta, Lucia pudo haber utilizado la técnica x, y, z para expresar su contenido de la columna izquierda de forma asertiva.

 

¿Qué hizo que Lucia no revelara el contenido de su columna izquierda?

 

¿Cuáles hubieran sido las consecuencias (para ella misma, la tarea y la relación) si Lucia hubiera expresado todo aquello que le inquietaba? 

 

¿Qué habrías hecho tu, si hubieras estado en el lugar de Lucia?

 

Como te puedes dar cuenta la columna izquierda está cargada de prejuicios, juicios,  suposiciones, y también aparecen emociones como el miedo, el enfado, la vergüenza, la tristeza, la ansiedad…

 

Por lo anterior es tan importante que cuando estes interactuando con otros (pares, colaboradores, jefes…), estes atento a su lenguaje no verbal. Por ejemplo, si alguien baja la mirada al piso, tu puedes decirle: “me doy cuenta de que algo te preocupa, cuénteme por favor” o si eleva su tono de voz puede decir, por ejemplo, veo que algo te molesta, no sé si es mi percepción…”.

 

El ejercicio de la columna izquierda ayuda a tomar conciencia en relación con una conversación difícil, para reflexionar sobre la conveniencia o no de revelar los pensamientos y sentimientos que no se dicen, pero que podrían ser un insumo para mejorar la calidad de la interacción  como el resultado de la misma.

 

“Ser sincero no es decir todo lo que se piensa. Es no decir lo contrario de lo que se piensa”.

André Maurois

 

Cuando se dice “todo lo que se piensa” en nombre de una supuesta “honestidad”, la efectividad de la conversación baja considerablemente, porque estas personas resultan en disputas y conflictos improductivos, con consecuencias negativas para la tarea, la relación y los resultados.

 

Actividad: Te invitamos a hacer este ejercicio con una conversación del pasado reciente que haya sido difícil para ti (la conversación puede ser con un jefe, compañero, conyuge, etc). Para ello siga las instrucciones que aparecen en tu bitácora.

 

Te sugerimos leer nuevamente el artículo sobre asertividad del tema 3 del módulo 5, para que repases las técnicas conversacionales que allí se presentan y cuál de ellas hubieras podido utilizar en la conversación que elegiste para este análisis.

 

3. Retroalimentar el diseño

 

En los procesos de evaluación del desempeño, el feedback que se da a los colaboradores debe estar orientado a mejorar lo que se está haciendo mal y también a reconocer lo que se está haciendo bien. El enfoque conductista se refiere a estos procesos como refuerzo negativo y refuerzo positivo. En este programa se utiliza el concepto de feedback constructivo cuando la conversación busca mejorar ciertas acciones y feedback apreciativo o reconocimiento, cuando la conversación tiene como objetivo apreciar o reconocer las buenas acciones. 

 

A continuación se explica un método para hacer cada una de estas conversaciones.

 

Conversaciones para el feedback constructivo

 

Como se ha repetido a lo largo de este programa, cualquier conversación, para que agregue valor al propósito de la misma, se fundamenta en una escucha empática y no solo atenta. Por eso lo primero que usted debe hacer es disponerse a comprender a fondo la intención positiva que hay detrás de los errores o comportamientos por fuera de lo acordado o estandarizado. 

 

Comprender el punto de vista del otro no significa estar de acuerdo con él. Pero te permitirá saber dónde radica el problema antes de sacar conclusiones apresuradas y le podrás hacer preguntas que le generen reflexión, para que pueda ver la situación desde otra perspectiva. 

 

Si te limitas a dar consejos o sermones, haces que la persona, sencillamente, se inhiba de expresar lo que realmente motiva su actuación y, por lo tanto, pierdes la oportunidad de comprender desde donde dice lo que dice, cuáles son los criterios que usa para percibir la situación de la manera como lo hace. Quien está acostumbrado(a) a dar consejos, en el momento de hacer una pregunta, espera que la respuesta calce con sus propios criterios y desde ese lugar se genera muy poco aprendizaje.

 

En la siguiente presentación encuentras un resumen del feedback constructivo

 

Antes de dar tu punto de vista y concluir sobre el comportamiento del otro, comprende primero su punto de vista y, mediante preguntas cortas y abiertas, ofrecele espacios para su propia reflexión. Los siguientes  pasos son una guía que te ayudan a realizar una conversación con dicho propósito.

 

1. Describa primero los comportamientos positivos asociados con el tema que se está evaluando y luego el o los que se necesitan mejorar. Tambien puedes preguntar: ¿cómo cree usted que está haciendo la actividad?

 

2. Escucha el punto de vista del interlocutor, para comprender su manera particular de interpretar la realidad y hacerle preguntas que lo hagan pensar.

 

3. Pregunte por creencias, motivos, juicios o consecuencias para conocer a mayor profundidad las barreras internas o externas que están dificultando el comportamiento esperado.

 

4. Ayude a la persona a ver sus brechas y las alternativas de solución, para lo cual puede hacerle preguntas que le permitan ver el problema desde otra perspectiva y encontrar soluciones. 

 

5. Logre acuerdos efectivos, con tiempos y condiciones de satisfacción, para garantizar que las partes han comprendido lo mismo respecto a lo que se hará y para cuándo. 

 

6. Haga seguimiento a lo acordado, para verificar que el acuerdo se ha cumplido en las condiciones pactadas, observar si existen dificultades aún no resueltas o dar reconocimiento si lo ha cumplido.

 

¿Qué hacer si después de llegar a un acuerdo este se incumple?

 

Cuando se incumple un compromiso o un acuerdo, que se hizo en una retroalimentación anterior, se sugiere hacer una conversación formal donde queden evidencias del incumplimiento y del nuevo compromiso que surja. El acuerdo por escrito sirve para tener evidencias de lo acordado y para legitimar decisiones posteriores en relación con acciones disciplinarias o reconocimientos. Para ello tenga en cuenta:

 

• Tener claro el compromiso que se incumplió.

• Utilizar la técnica del reclamo: 

• Describe el compromiso

• Describa el quiebre

• Pregunte que pasó o a qué se debió el incumplimiento

• Reporte daños 

• Lleguen a un nuevo acuerdo

• Ser específico sobre las consecuencias si la persona falla en cumplir con lo acordado. 

• Terminar de manera positiva para que futuros encuentros sean bien recibidos.

 

En el libro “Caleidoscopio del liderazgo tranformacional”, encontrarás esta metodología de gran utilidad para ofrecer un feedback correctivo (pp. 79-85). Allí también podrás revisar un ejemplo para hacer un reclamo cuando se incumple el acuerdo o compromiso (pp. 78-79). Además presta atención a los cinco tipo de errores que puedes cometer al preguntar y cómo los prodrías corregir (p. 80). 

 

La calidad de las preguntas

 

En la organización tradicional las preguntas que se formulaban eran de tipo “¿quién es el culpable?”, “¿no entiende que si no hace x cosa used podría…?”, “¿cuándo va aprender?”, “¿le quedó grande el puesto?”… En las organizaciones de hoy el liderazgo conlleva habilidad para hacer preguntas de calidad que ayudan a que el otro se empodere, como por ejemplo: “¿qué causas pudieron originar este problema?”, “¿cómo podemos resolver esta situación?”, “¿cuál sería el mejor método?”, “¿qué ayudas necesitas?”…

 

Los líderes de hoy saben formular buenas preguntas, las cuales deben ser cortas y neutrales -libres de juicios-. Además son conscientes de que su tono de voz, sus gestos y su lenguaje corporal, debe ser congruente con sus palabras. Retroalimentar cuando estas enojado, estresado, frustrado, no soluciona o mejora nada, por el contrario lo empeora. Tampoco es conveniente hacerlo cuando tengas prisa y no dispongas del tiempo para escuchar, preguntar y llegar a acuerdos.

 

A continuación se presentan ejemplos de preguntas que puedes tener de guía durante los procesos de retroalimentación.

 

Ejemplos de buenas preguntas

 

Si pudiera hacerlo de nuevo ¿que haría de manera diferente?	¿Hay algo más que me quieres decir?
¿Qué podría suceder si…?	¿Me cuenta más sobre eso?
¿Cuál es el resultado esperado?	¿Cuál es el obstáculo principal que usted percibe?
¿Me podría dar un ejemplo?	¿Qué otras perspectivas se le ocurren?
¿Qué es lo que le impide hacer eso?	¿Dónde radica la dificultad?
¿Cuáles son las causas del problema?	¿Qué haría usted para evitar que…?
¿Cómo se siente acerca de esta situación?	¿Cuáles son las consecuencias de su comportamiento?
¿Qué aprendizaje saca usted de esto?	¿Cómo se podría mejorar esa situación?

 

Podemos preguntar de una manera que provoque reflexión siempre y cuando seamos competentes para escuchar de manera empática y comprendamos el contexto de trabajo del colaborador. Esto genera confianza y compromiso para explorar, co-crear nuevas posibilidades de acción y aprender juntos. 

 

Incluir cuento de retroalimentación

 

Los antiguos líderes daban órdenes y consejos y ejercían control.  Los nuevos líderes formulan preguntas y promueven la comunicación, el conocimiento y la comprensión.

Peter Scholtes

 

Conversaciones para el feedback apreciativo 

 

Muchos líderes organizacionales aún creen que su trabajo consiste en corregir errores. Por lo tanto en las conversaciones con los colaboradores, le dan más valor a los aspectos débiles y subestiman el feedback apreciativo que rescata lo valioso de ellos.

 

Culturalmente los seres humanos, estamos más predispuestos a observar los errores y prestamos menos atención a los aciertos, y a las fortalezas que tiene los demás. Ver lo que está faltando en vez de ver lo que hay, nos hace más propensos a criticar y descalificar, y menos a reconocer o apreciar. Una retroalimentación apreciativa se centra en destacar las fortalezas del colaborador, lo que hace bien, para que las potencie al máximo. 

 

“El nivel de compromiso de los empleados que reciben reconocimiento es casi tres veces mayor que el nivel de compromiso de aquellos que no lo reciben”.

Encuesta WorkTrends de IBM

 

¿Cómo dar un feedback apreciativo?

 

Los estudios psicosociales y de clima laboral han concluido que uno de los principales factores de malestar en la gente, es la falta de reconocimiento por un trabajo bien hecho. La Organización Gallup lo ha verificado una y otra vez, a partir de las respuestas de millones de personas encuestadas. 

 

“Durante muchos años hemos comprobado que el dinero por sí solo no es una motivación para mejorar el desempeño”.

Peter Drucker

 

Reconocer los logros individuales y colectivos es un comportamiento que las personas esperan de su líder. De este modo sabrán lo que se espera de ellas y cuáles son los niveles de cumplimiento que se consideran excelentes.

 

Algunos ejemplos sobre cómo dar reconocimiento o feedback apreciativo se presentan a continuación: 

 

• Algo que realmente valoro de ti es tu impecabilidad con tus compromisos. El informe sobre los proveedores, lo hiciste en el tiempo acordado y contempla todos los datos necesarios para tomar una buena decisión.

 

• En la reunión con… (incluir el contexto), fuiste muy claro en lo puntos críticos que necesitabamos resolver, lo que demuestra tu capacidad de escucha.

 

• Uno de tus mayores logros, desde mi punto de vista, fue la manera como involucraste a los jefes de los procesos en el desarrollo de este proyecto. Me gustaría ver más de eso en los demás proyectos a tu cargo.

• Una de las habilidades que más admiro de ti, es la manera como conversas en situaciones difíciles donde otro fácilmente podría perder la paciencia. Eso realmente me inspira.

 

El feedback ofrecido en tercera persona o enfocado en comportamientos generales como “buen trabajo con tu exposición”, “que buena actitud tienes en tu trabajo” o “admiro tu responsabilidad”, no ofrece información sobre que es lo que realmente el otro está haciendo bien.

 

Incluir RETO sobre feedback 

“Los equipos de alto rendimiento comparten casi seis veces más comentarios positivos que los equipos promedio. Mientras tanto, los equipos de bajo rendimiento comparten casi el doble de comentarios negativos que los equipos promedio”.

Harvard Business Review

 

Para reflexionar

Colocarlo en presentación con alguna ilustración alusiva al tema

 

Jim Collins en su libro Good to great, habla de “la metáfora de la ventana y el espejo”.

 

“Cuando las cosas van bien, miras por la ventana; es decir, miras a todos los que están afuera y todo lo que han hecho por contribuir, y les otorgas el mérito, el reconocimiento y el agradecimiento. Cuando las cosas van mal, miras al espejo, te miras a ti mismo y te haces cargo de lo que pasa, no miras afuera para culpar a los demás”.

 

Sergio Motles dice: “Un líder no teme que alguien le pueda hacer sombra”.

 

Si usted piensa que si su equipo se destaca demasiado se verá opacado por sus superiores, entonces es posible que les ofrezca poco reconocimiento y se quede con parte del reconocimiento que a ellos les corresponde. 

 

En el libro “Caleidoscopio del liderazgo tranformacional”, puedes revisar algo más sobre el feedback apreciativo o reconocimiento (pp. 90-93). También te sugerimos prestar atención al tema de la “proalimentación”, aquella orientada a acompañar a los colaboradores a desarrollar su potencial, mediante un conjunto de preguntas que le ayudan a conectarse con sus metas y a emprender las acciones para conseguirlas.

 

“Un líder primero se enriquece espiritualmente para luego compartir con su equipo esa riqueza desinteresadamente”.

Oswaldo Romero

 

CONCLUSIÓN

 

En este tema se puso la atención en diferentes tipos de retroalimentación que se hacen entre los miembros de un equipo y personas de otros equipos, y no únicamente entre el líder y un colaborador como ha sido lo tradicional.

 

En general los líderes están más predispuestos a dar feedbak constructivo y menos a ofrecer el feedback apreciativo a los colaboradores que han tenido un desempeño excepcional o que se encuentran en un proceso de entrenamiento o aprendizaje y necesitan saber como está su desempeño.

 

En un EAD sus miembros han adquirido habilidades para dar y recibir feedback de forma responsable. Estos equipos cuando hacen un juicio sobre un comportamiento en particular, saben desintoxicarlo y tienen a la mano afirmaciones para fundarlo. Esta manera de interactuar tiene múltiples efectos positivos tales como: cambia el estado de ánimo, se incrementa la creatividad y la innovación, y están más abiertos al aprendizaje. 

 

Como se dijo al comienzo de este módulo, los equipos de trabajo requieren del trabajo colaborativo soportado en una red de auténticos compromisos, mediante los cuales logran coordinar las acciones en el marco de una vision de futuro compartida. 

Esta forma de trabajar se convierte en un hábito, si el equipo cumple con un conjunto de reglas, que ellos mismos definen, mediante las cuales cuidan sus relaciones y la efectividad de sus acciones.

 

“Aún no encuentro al hombre que, por alta que sea su posición, no haya hecho un mejor trabajo o no haya puesto un mayor esfuerzo bajo un espíritu de aprobación que bajo un espíritu de crítica”.

Charles Schwab