MODULO 6 T2 CONECTIVIDAD DE LOS EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO
TEMA 2: CONCECTIVIDAD DE LOS EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO
INTRODUCCIÓN
Como ya se ha dicho, el desempeño de los equipos de trabajo depende más de su madurez emocional que de su inteligencia mental. Las interacciones en los equipos, ocurre por medio de conversaciones donde se entrelazan palabras, emociones y acciones. Y según sea la calidad de estas conversaciones será también el grado de conectividad y resonancia entre sus miembros.
Las conversaciones de calidad son el producto de una interacción franca y libre, que posibilita el aprendizaje mutuo del equipo. Estas se soportan en la habilidad para escuchar de forma consciente y desde un lugar de curiosidad, y respeto por el otro. De este modo los miembros del equipo se sentirán libres para proponer, indagar, prometer, comprometerse, reclamar, retroalimentar, expresar una inconformidad, entre otras acciones propias de personas que operan desde la interdependencia.
Como pasa con las mejores orquestas, un equipo de trabajo con un nivel de conciencia interdependiente, es un equipo que sabe escucharse, articular sus talentos y hacerse responsable por los resultados. La conectividad y las dinámicas emocionales de estos equipos, generan procesos de influencia mutua, que marcan la diferencia con los equipos de medio y bajo desempeño.
Poner al servicio de las conversaciones con el equipo un conjunto de habilidades relacionales, para generar espacios emocionales expansivos donde surja la conectividad y la sinergia entre sus miembros, y los conduzca a niveles de conciencia de mayor interdependencia y efectividad.
CAMPOS EMOCIONALES DE LOS EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO
Chris Argyris, un investigador de Harvard, descubrió en sus estudios que el elemento más importante de la inteligencia de los equipos no es su promedio, o el más alto cociente intelectual, sino el cociente emocional.
Por su parte Marcial Losada, un psicólogo/matemático chileno, exdirector del Center for Advanced Research, y reconocido mundialmente por sus investigaciones con equipos de trabajo, encontró un conjunto de factores relacionales y emocionales que, al estar o no presentes, inciden directamente en su desempeño.
Dicho investigador dice que los indicadores de conducta observable, durante una reunión, como las expresiones faciales, patrones vocales y posiciones corporales, las pueden usar los observadores externos para evaluar con exactitud el estado de ánimo colectivo del equipo de trabajo y la conectividad que existe entre sus miembros.
Losada descubrió que los Equipos de Alto Desempeño (EAD) se caracterizan por generar espacios emocionales expansivos que les permiten llevar a cabo sus reuniones en continua camaradería y armonía, y llenos de posibilidades para la acción, la creación y los resultados.
“Dependiendo del espacio emocional en que nos encontremos, ciertas acciones son posibles y otras no lo son, se nos abren ciertas posibilidades y se nos cierran otras”
Rafael Echeverría.
De acuerdo con Losada algunos equipos tienen campos emocionales expansivos, mientras los campos de otros son restrictivos, según sea la positividad o negatividad de sus interacciones. A su vez la positividad es el producto de equilibrar el foco en sí mismo con el foco en el otro y saber equilibrar la indagación con la persuasión.
A continuación se hace una breve explicación de estas tres polaridades que han demostrado tener gran influencia en el desempeño de los equipos.
Polaridad positividad/negatividad (P/N)
Esta polaridad se refiere a lo que emocionalmente la gente expresa tanto en su lenguaje verbal como no verbal. Una expresión positiva sería, por ejemplo, “estoy totalmente de acuerdo” y una negativa podría ser “pienso que no tiene lógica lo que dices”. Un gesto positivo es, por ejemplo, afirmar con la cabeza o una sonrisa de aprobación. Un gesto negativo es, por ejemplo, una mirada que se desvía o una cabeza que se mueve para los lados. En las conversaciones, según Losada, deben ocurrir tres actos conversacionales positivos por uno negativo, para que el campo emocional sea expansivo.
Muchos de los conflictos y juicios negativos entre las personas de un equipo pueden resultar positivos para el desempeño y pueden ser un motor para el cambio y el aprendizaje, siempre y cuando estén acompañadas, en mayor medida, de juicios positivos.
Polaridad foco interno/foco externo
Un acto comunicativo se califica como “de foco interno” si se refiere a la persona que habla o al equipo al que pertenece, y se califica como “de foco externo” si se refiere a una persona o grupo por fuera de su equipo u organización. Estos equipos valoran lo propio y al mismo tiempo le prestan total atención a lo que a los demás les importa. En otras palabras, observan más allá de lo que pasa en su área o proceso y se preguntan: ¿de qué manera lo que hacemos como equipo, afecta a otros equipos, a la organización como un todo y al consumidor final?, ¿cuál es nuestra competencia para hacer ofertas a otros equipos?
“Los equipos florecen cuando se vuelcan hacia el otro, sin olvidarse de sí mismo. Pero, además, saben soltar aquello de sí mismo, que les impide ver más allá”.
Marcial Losada
Utilizar el slide de la flor
Polaridad indagación/persuasión
Un acto comunicativo se califica como indagación si se trata de una pregunta con el propósito de explorar o examinar una posición. Y como persuasión si se relaciona con discutir a favor del punto de vista de quien habla. (Es de anotar que en este programa preferimos hablar de proposición en vez de persuasión, porque cuando alguien quiere “persuadir” es porque considera que su punto de vista es mejor y ello lo puede cerrar a otras miradas.
Culturalmente estamos más acostumbrados a proponer o “persuadir” que a indagar. Si observas lo que pasa en los equipos donde participas, te darán cuenta de que con más frecuencia están proponiendo y con menos frecuencia están indagando. Generalmente cuando proponen lo hacen con el ánimo de persuadir o convencer, mas no de explorar el punto de vista del otro.
Te invitamos a leer el artículo sobre “Conectividad y equipos de alto desempeño”, para que conozcas más acerca del poder, que estas tres polaridades de variables, tienen en el desempeño de los equipos de trabajo. Luego te proponemos reflexionar sobre las siguientes preguntas:
¿Qué estado de ánimo predomina en mi equipo?
¿Cómo nos escuchamos?
¿Cómo estamos proponiendo?
¿Existe equilibrio entre indagación y proposición?
¿Qué tanto estamos honrando los compromisos?
¿La retroalimentación positiva es mayor que la negativa?
¿Hablamos de nuestras inquietudes y también de las inquietudes de los otros?
“Si logramos un equilibrio entre el otro y el sí mismo, entre la indagación y la persuasión y damos feedback positivo en mayor medida que el negativo, se generan campos emocionales expansivos donde los equipos florecen”.
Marcial Losada
En la siguiente presentación se puede ver, a manera de síntesis, el comportamiento de los equipos de alto, medio y bajo desempeño, de acuerdo con las investigaciones de Losada. (ver gráfico pág 21 articulo)
Los equipos de alto desempeño tienen un equilibrio entre indagación y persuasión, entre otros (foco externo) y yo (foco interno). La relación entre positividad y negatividad es de 5.61. Son equipos que hacen que las cosas pasen.
Los equipos de desempeño medio están cargados hacia la orientación interna y hacia la persuasión. La relación entre positividad y negatividad es de 1.85. Son equipos donde a veces pasan cosas.
Los equipos de bajo desempeño se concentran en la orientación interna y la persuasión. La relación entre positividad y negatividad es de 0.36. Son equipos donde nunca pasa algo.
DOS ELEMENTOS CLAVE PARA LAS REUNIONES DE UN EQUIPO DE ALTO DESEMPEÑO
Según un estudio realizado por Nicholas C. Romano, Jr. publicado en 2001 bajo el título “Meeting Analysis: Findings from Research and Practice”, los trabajadores encuestados identificaron más de 10 problemas durante las reuniones. Entre estos problemas, los más recurrentes fueron: la discusión sobre asuntos que se alejan del tema principal de la reunión, una mala preparación, la no realización de las acciones decididas, la falta de autoridad de los participantes que les impide tomar decisiones.
No hay duda de que los anteriores factores tienen que ver con la efectividad de una reunión, sin embargo, hay que considerar lo que Marcial Losada y su equipo ha encontrado en sus investigaciones. Se refiere a la conectividad que los miembros de un equipo logran durante las reuniones, mediante la cual se construye estados de ánimo expansivos donde las cosas pasan.
Para lograr la conectividad de los equipos se recomienda declarar un conjunto de reglas, con las cuales logren interactuar en un contexto donde la positividad sea mayor que la negatividad y la indagación y la proposición estén equilibradas. A continuación se explica brevemente en qué consisten estas reglas y la técnica para proponer e indagar productivamente.
Las reglas de oro de los EAD
En el módulo anterior se dijo que los EAD necesitan acordar reglas de oro para lograr interactuar de forma productiva durante las reuniones. Son reglas de comportamiento que proporcionan a cada individuo una base para que las interacciones sean saludables, se cuide la confianza, se sostengan los compromisos, se aprenda mutuamente y se consigan las metas propuestas.
Las reglas de comportamiento y convivencia, de acuerdo con Luis Carchak el autor del libro “Coaching de equipos”, tienen las siguientes características:
- Se enuncian en primera persona del plural
- Dicen lo que quieren lograr (se escriben en positivo)
- Son cortas y simples.
- Se pueden observar
Ejemplos de reglas de oro: “nos damos feedback para aprender de los errores”, “nos comprometemos con impecabilidad”, “nos escuchamos para comprender y cocrear”, “preguntamos y también proponemos”, “expresamos nuestras inconformidades con respeto”, “cero interrupciones para atender llamadas”, “lo único que sale de esta sala será lo que acordemos que salga” …
Es de anotar que una de las reglas que no debe faltar es la relacionada con dar y recibir feedback positivo en mayor medida que el negativo. Dada la relevancia que esta habilidad tiene en la conectividad de los equipos, el tema 3 del presente módulo se dedica, exclusivamente, a su desarrollo.
“Los EAD generan su propia visión y misión, así como sus propias reglas de autogestión y disciplina”
Oswaldo Romero
Una vez el equipo y su líder acuerdan las reglas de oro, el líder hace la declaración y pide el compromiso público, de cada miembro del equipo, con dichas reglas. Más adelante cualquier integrante del equipo puede solicitar la adopción de nuevas reglas, las cuales se revisan en conjunto y se adoptan con el respaldo del líder.
Actividad: Les sugerimos hacer una reunión con su líder y ponerse de acuerdo sobre un conjunto de reglas de oro (no más de cinco). Escríbalas teniendo en cuenta las características antes enunciadas. Si ya las han definido en otro momento, les sugerimos revisarlas e incluir o eliminar las que consideren del caso.
Por ahora te proponemos hacer tu propia reflexión a partir de la siguiente pregunta: ¿Cómo te gustaría que fuera la dinámica relacional del equipo de líderes del que formas parte, de cara a la visión y las iniciativas estratégicas?
“Las organizaciones y equipos en donde la negatividad es mayor que la positividad están condenados a morir en un mundo caóticamente complejo que exige adaptación e innovación constantes”.
Marcial Losada
Proposición e indagación en los EAD
De acuerdo con las investigaciones de Losada, la polaridad proposición/indagación, es otra de las variables con gran influencia en la conectividad y resonancia de los equipos de trabajo. A lo largo de este programa, se ha dicho que la danza entre la indagación y la proposición, asegura respeto por el punto de vista del otro y del propio.
A continuación se hace un breve repaso sobre la manera de presentar una opinión o una propuesta de acuerdo con los pasos propuestos por Fred Kofman, en su libro “Metamanagement”.
Para exponer una opinión o una propuesta, es importante seguir los siguientes pasos:
1. Formular la opinión o la propuesta
2. Exponer datos, observaciones o ejemplos.
3. Presentar el para qué (interés, objetivo, inquietud).
4. Exponer la propuesta concreta de acción
5. Chequear su comprensión
Como te puedes dar cuenta, cuando propones tienes en cuenta tres puntos claves:
Esto es lo que propongo porque creo que… (ofrezco información o evidencias).
Lo importante de esta alternativa es… y
Sugiero que hagamos lo siguiente…
Para escuchar la perspectiva del otro y colaborar en su exposición, se sugiere seguir los siguientes pasos:
1. Escuchar al otro con auténtico interés
2. Solicitar datos, observaciones o ejemplos.
3. Preguntar por el interés, el objetivo o la inquietud
4. Hacer preguntas para mejorar su comprensión
5. Chequear si estamos interpretando bien.
Estos mismos tres elementos que aplicaste en la propuesta los puedes aplicar cuando indagues:
¿Qué te lleva a pensar lo que piensas?
¿Qué es importante para ti?
¿Qué sugieres que hagamos?
En este punto podrían aparecer, entre otros, los siguientes caminos de acción:
- Ahora comprendo que es lo que te inquieta y como yo lo veo no es posible porque…
- Me doy cuenta de que no estás de acuerdo con mi argumentación, ¿qué te hace pensar que X es más viable que Y?
- Te escucho decir que “estamos poniendo muchas trabas”, ¿cuáles son las trabas?, ¿qué crees que podemos hacer para reducirlas?
- Antes no lograba comprender, pero ahora que me explicas veo posibilidades en lo que me dices…
- Me gusta mucho tu propuesta, te pido que hagas una corta presentación en la próxima reunión y allí decidimos de qué manera te podríamos apoyar.
Aplicar estas sencillas técnicas permiten la danza conversacional donde se explora de manera libre y creativa asuntos importantes asociados al desempeño de los equipos. Es un ejercicio de escuchar a los demás y suspender las propias perspectivas, pero también incluye presentar y defender con hechos y datos nuestros propios puntos de vista. Articular una y otra en la conversación permite encontrar la mejor alternativa que respalde la decisión a tomar.
“Un líder domina el arte de mostrar una posición con respeto en vez de ser respetados por su posición”.
Peter Senge
A continuación encuentras una presentación donde puedes revisar un conjunto de buenas prácticas para que las reuniones con el equipo sean productivas y conlleven una buena experiencia para todos.
Doc en Word reuniones de equipo T2
Lo siguiente podría ir en una infografía
Consejos útiles para incrementar la conectividad durante las reuniones
Cuando estés reunido con tu equipo de trabajo o con alguno de tus colaboradores, te sugerimos escuchar antes de hablar y prestar atención a su lenguaje verbal y no verbal. Algunos consejos útiles se presentan a continuación:
- Revisa constantemente si el foco de la reunión se mantiene.
- Si haces una pregunta y hay silencio, espera un momento para que los otros puedan procesar la información o reflexionar.
- Presta atención a la manera como hacen pedidos u ofertas, y a la forma como ambos se comprometen.
- Elimina tus juicios y limítate a describir los hechos.
- Presta atención a los cambios de la tonalidad emocional.
- Escucha el lenguaje no verbal (posturas, gestos, movimientos…) y, si es del caso, pregunta por lo que está sintiendo el otro.
- Evita decir “no”, “pero” o “sin embargo”, a no ser que se conecte con algo positivo. Por ejemplo: “esta no fue la mejor solución, pero las acciones se coordinaron muy bien con las respectivas áreas”.
- Resalta aquello que te gusta de la idea del otro con frases como esta: lo que me gusta de tu idea es… y que tal si además…
- Escucha más allá de las palabras y pregunta por lo que le inquieta.
- Integra pensamientos diversos y alinéalos de forma sinérgica.
ESTADOS DE ÁNIMO DE LOS EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO
En el tema anterior se dijo que un equipo de trabajo se diferencia de un grupo porque tiene un propósito o una visión compartida de lo que quieren alcanzar a futuro, e iniciativas y proyectos con indicadores que les de información sobre qué tan lejos o cerca están de lo que han visionado.
Sin el anterior contexto de desafío, será difícil que sus miembros puedan salir de estados de ánimo improductivos como la resignación o la desconfianza y logren coordinar acciones en un estado de entusiasmo, asombro y creatividad por el futuro que quieren construir.
Sin embargo, la visión y los proyectos son condiciones necesarias más no suficientes para lograr un estado de ánimo expansivo y de desafío. Se necesita también de un conjunto de reglas de convivencia para que la coordinación de acciones se haga en un contexto de alta confianza, porque los miembros del equipo han aprendido a construirla, mantenerla y repararla, cada vez que sea necesario.
“Para generar estados de ánimo de desafío, confianza y entusiasmo, es necesario entender que la gente crea el futuro en los compromisos que hacen entre sí y las acciones que emprenden juntos”.
Fernando Flores.
La influencia del líder en los estados de ánimo
La influencia es la capacidad que tiene el líder de mover a sus colaboradores hacia la visión de futuro que han declarado como posibilidad, sin necesidad de recurrir a la autoridad y al poder. Sabe inyectar entusiasmo para que estos incrementen su poder de acción y hagan lo que tienen que hacer por elección y no por obligación.
El entusiasmo no se logra con decirle a la gente ¡“eleven ese ánimo! Es algo que se construye a partir de un propósito compartido y claridad en los objetivos estratégicos, pero también a partir de generar espacios donde la gente pueda expresar lo que siente en un ambiente de respeto y aprendizaje. En este contexto el líder y cualquier miembro del equipo, podrá invitar al trabajo colaborativo, retroalimentar sobre la manera como se comprometen, reflexionar sobre los errores, dar a conocer sus puntos de vista, ofrecer reconocimientos y cocrear mejores opciones para superar los obstáculos y seguir avanzando.
En el mundo actual aún existen líderes que, en vez de crear espacios de creatividad y colaboración, lo que hacen es lo contrario: con su forma de interactuar construyen espacios que restringen las posibilidades de acción efectiva, como se verá en el siguiente cuento.
Cuento: tengo la razón
La habilidad del líder para generar espacios emocionales expansivos es de gran relevancia en el mundo actual, porque los estados de ánimo de los equipos de trabajo condicionan la manera como se relacionan con el futuro y determinan su bienestar, efectividad y consecución de resultados.
“Los estados de ánimo son juicios acerca de las posibilidades futuras”.
Fernando Flores
El líder debe saber diluir el conflicto en vez de evitarlo
Los equipos de alto desempeño poco tienen que ver con mantener buenas relaciones y no generar conflictos. Por el contrario, son aquellos que de forma disciplinada y persistente están aplicando las reglas de oro, que ellos mismos han definido, para expresar sus inconformidades, hacer reclamos productivos, ponerse de acuerdo cuando no están de acuerdo, entre otras. El líder facilita estos espacios para que se logre diluir el conflicto en vez de evitarlo.
Tal actitud, permite que el equipo esté en sintonía con el futuro que quiere crear, coordinando acciones, comprometiéndose, haciendo sinergias y resolviendo los quiebres de confianza. Sin saberlo estarán creando las condiciones, para conectarse con un estado de ánimo de entusiasmo y desafío por lo que están coinventando.
Los equipos de bajo desempeño, dada su incapacidad para diluir los conflictos con un feedback efectivo, cultivan estados de ánimo asociados con el cinismo, la victimización, el resentimiento, la resignación y la angustia. Tales estados imposibilitan la construcción de confianza y sin confianza no hay trabajo colaborativo, y tampoco conversaciones abiertas que permitan expresar los sentimientos y pensamientos con libertad y respeto.
Como líder te podrías preguntar:
¿Tengo el hábito de disimular mis sentimientos o reprimirlos “por el bien del equipo” aunque mi intuición me diga que no lo haga?
¿Con qué frecuencia prefiero la armonía del equipo a decir la verdad?
¿Cuántas veces cambio de tema cuando me doy cuenta que la conversación está revelando un conflicto no resuelto?
CONCLUSIÓN
Hoy las empresas requieren equipos donde predomine la positividad, pero sin evadir las conversaciones di